10.4 Projektmanagement: Phase 2 – Projektdefinition - Multiple Choice

Die Aufgaben

Mit Hilfe eines Multiple-Choice-Tests können Fragen rund um das Thema Projektmanagement Phase 2 – Projektdefinition mit folgenden Schwerpunkten geübt werden:

1. Konkretisierung des Projektziels
2. Meilensteine
3. Projektumfeld und Chancen- und Risikoanalyse
4. Wirtschaftlichkeitsprüfung
5. Projektorganisation
6. Projektteams
7. Projektantrag

Bitte beachten Sie: Die einzelnen Aufgaben werden zur Laufzeit generiert. Dabei gibt es zu jeder Frage mehrere sprachlich und inhaltlich unterschiedliche Varianten. Das heißt, dass sich die Tests beim wiederholten Üben unterscheiden. Es ändert sich die Reihenfolge der Fragen, die Reihenfolge der Distraktoren in der jeweiligen Frage und es gibt unterschiedliche Formulierungen der Fragen und der Distraktoren. Es hat also keinen Sinn, sich zu merken, dass bei Frage 1 die Antwort 2 richtig ist usw., sondern man muss jedes Mal die Fragestellung neu erfassen und beantworten.

Zu den einzelnen Antworten erhalten Sie bei der Kontrolle weiterführende Erläuterungen.

Die Projektdefinition

Zur Projektmanagementphase Projektdefinition gehören in der Regel folgende Arbeitsschritte:

1. Projektziel konkretisieren (Beachtung des Magischen Dreiecks des Projektmanagements)
2. Erste Meilensteine setzen
3. Projektumfeld klären und Chancen- und Risikoanalyse durchführen
4. Wirtschaftlichkeit ermitteln
5. Einrichten einer Projektorganisation
6. Regeln für die Teambildung erarbeiten
7. Projektantrag schreiben

Diese werden im Folgenden detailliert betrachtet. Dabei sind die genannten Arbeitsschritte nicht zwingend in dieser Reihenfolge zu bearbeiten, sondern es kann auch zwischen den Arbeitsschritten vor und zurück gewechselt werden, wenn dies notwendig erscheint. Manche Schritte können auch parallel ausgeführt werden.

In der Projektdefinitionsphase wird das Projekt auf Basis der Idee, die in der Phase 1 (Projektinitiierung) entwickelt wurde, weiter konkretisiert. Arbeitsgrundlage (working document) ist die Projektskizze (siehe Thema 10.4 Projektinitiierung), in der alle in dieser Phase neu gewonnen Erkenntnisse und Ergebnisse in kurzer Form notiert werden.

Abschließendes Ziel der Phase 2 ist es, auf Basis der Projektskizze einen Projektantrag zu entwerfen, der das Projekt möglichst genau in allen seinen Facetten und Risiken sowie die genauen Projektziele beschreibt. Mit dem erarbeiteten Projektantrag hat die Geschäftsführung alle wesentlichen Informationen und kann auf dieser Grundlage entscheiden, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Zur Überzeugung der Geschäftsführung ist es daher wichtig, dass insbesondere der Nutzen unter Berücksichtigung der Risiken und der verwendeten Ressourcen (z. B. Kapital, Personal) im Projektauftrag beschrieben wird.

Wenn die Geschäftsführung das Projekt annimmt, so wird aus der Unterlage Projektantrag ein Projektauftrag, der dann die Phase 3 einleitet und damit die so genannten Vorprojektphasen 1 und 2 abschließt.

1. Projektziel konkretisieren

Ganz allgemein formuliert besteht das Ziel eines Projektes darin, von einem Zustand A zu einem vorab definierten Zustand B zu gelangen. Dabei haben die formulierten Ziele für die Beteiligten folgende Funktionen:

Orientierungsfunktion

Der Projektleiter, das Projektcontrolling sowie die Teams können sich bei allen Maßnahmen rund um das Projekt an den Zielen orientieren. Das gibt allen Beteiligten Handlungssicherheit.

Kontrollfunktion

Mittels der Ziele kann überprüft werden, ob das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde oder nicht.

Projektzielkomponenten (Magisches Dreieck des Projektmanagements)

In der Literatur zum Projektmanagement (z. B. Schelle, H. Projekte zum Erfolg führen, 2. Auflage, 1999, S. 17 ff.) ist es üblich, bei einem Projektziel möglichst auch die so genannten drei Projektzielkomponenten zu berücksichtigen.

Abbildung: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Diese drei Zielkomponenten sollte das Projektmanagement stets über den gesamten Projektverlauf im Blick behalten. Denn ist ein Ziel gefährdet, so wirkt sich dies in der Regel auch auf die anderen Ziele aus. Aufgrund der unterschiedlichen und sich oftmals im Konflikt gegenüberstehenden Projektziele wird das Projektzieldreieck auch als Magisches Dreieck des Projektmanagements bezeichnet.

Folgende Beispiele sollen dies verdeutlichen:

Ergebnis- und Prozessziele

Innerhalb der Projektzielformulierung wird zwischen Ergebnis- und Prozesszielen unterschieden. Bei Ergebniszielen steht das Produkt am Ende des Projektzyklus im Mittelpunkt. Bei Prozesszielen der Projektprozess als solcher das Ziel.

• Quantitatives (mengenmäßiges) Ergebnisziel: Beispiel: Die im Rahmen des Projektes neu entwickelte Maschine soll ein um 30 % höheren Ausstoß haben.
• Qualitatives Ergebnisziel: Beispiel: In einem Büro sollen die Arbeitsbedingungen am Schreibtisch verbessert werden.
• Quantitatives Prozessziel: Beispiel: Die im Rahmen eines Projektes neu entwickelte Maschine soll innerhalb von 12 Monaten fertig werden. Die Entwicklungskosten sollen die Höhe von 2 Millionen Euro nicht überschreiten.
• Qualitatives Prozessziel: Beispiel: Über die Durchführung des Projektes soll sich das Arbeitsklima der Projektbeteiligen verbessern.

Muss- und Kannziele

Darüber hinaus werden die Projektziele in so genannte Muss- und Kannziele unterteilt.

Mussziele sind als Ergebnis erwartet und notwendig. Bei Kannzielen können im Erreichungsgrad Abstriche gemacht werden. Im Zweifel könnte ein Kannziel auch nicht erfüllt und dennoch das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden.

SMART-Ziele

Bei der Formulierung guter und eindeutiger Projektziele sollte die SMART-Regel beachtet werden.

• S wie spezifisch
  • Ist das Ziel eindeutig, konkret und präzise formuliert?
  • Ist das Ziel so formuliert, dass nur wenig und besser nichts hineininterpretiert werden kann?
  • Wissen und verstehen alle, was mit dem Ziel erwartet wird?
• M wie messbar
  • Kann eindeutig überprüft werden, ob das Ziel erreicht wurde?
  • Ist das Ziel operationalisierbar?
• A wie akzeptiert
  • Wurden die Ziele mit am Projekt Betroffenen und Beteiligten besprochen und ggf. abgestimmt?
  • Besteht ein gemeinsames Verständnis darüber, was erreicht werden soll?
• R wie realistisch
  • Ist das Ziel erreichbar oder zu hoch gesteckt?
• T wie terminiert
  • Sind der Beginn und das Ende des Projektes klar erkennbar?

Quelle: Gessler, M., Uhlig-Schoenian, J.: Projektmanagement macht Schule (PMS), 4. Auflage, Nürnberg, 2010.

Abschließend sei gesagt, dass die Projektziele lösungsneutral formuliert werden. Ein Projekt ist ein Einmalvorhaben, was so bisher noch nicht durchgeführt wurde. Daher sollte der Lösungsweg nicht bei der Zielsetzung vorweggenommen werden.

2. Erste Meilensteine (milestones) setzen

Im Anschluss an die Zielplanung ist es wichtig, dass erste Meilensteine innerhalb des Projektzyklus gesetzt werden, damit im Projektantrag schon eine gewisse Struktur des Projektes sichtbar wird. Meilensteine sind so genannte zentrale Wegmarken zum Ziel und nach der DIN 69900 ist ein Meilenstein ein Ereignis besonderer Bedeutung. Später dienen sie als Kontrollpunkte für den Leistungsfortschritt des Projekts. In der Planungsphase und damit im weiteren Verlauf des Projekts werden u.U. noch weitere Meilensteine gesetzt oder die bereits gesetzten zeitlich variiert.

Weitere Meilensteine, die oft in der Projektmanagementphase Projektdefinition gesetzt werden, sind: Abschluss der Gruppenbildung der Projektteams, Fertigstellung des Projektstrukturplans und Fertigstellung des Projektablaufplans.

3. Projektumfeld klären und Risikoanalyse durchführen

Jedes Projekt ist in seine Umwelt eingebettet und damit werden mit der Durchführung eines Projektes viele Interessen (z. B. Mitarbeiter, Kunden usw.) berührt.

Soziales Umfeld - Stakeholder einbetten

Alle projektinteressierten Personen oder Organisationen (z. B. Baubehörde) im Projektumfeld werden als Stakeholder bezeichnet (siehe auch: Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 2. Auflage, 1999, S. 80). Stakeholder sind damit Anspruchsgruppen und -personen, die unmittelbaren Einfluss auf den Projektfortschritt haben könnten (siehe auch: Tiemeyer, E.: Projektmanagement in Lernsituationen, 2. Auflage, 2013, S. 88). Daher ist es besonders wichtig, alle Stakeholder frühzeitig zu identifizieren, um sie rechtzeitig in das Projekt mit einzubinden (z. B. durch eine Umfrage, bei der man die Ansichten der Stakeholder im eigenen Projekt berücksichtigen möchte).

Stakeholder und ihre möglichen zentralen Ansprüche an das Projekt im Unternehmen

Übrigens, sind die Stakeholder erkannt, so sollten sie über den gesamten Projektzyklus auch im Blick behalten werden. In diesem Zusammenhang wird auch von Stakeholdermanagement gesprochen.

Risikoanalyse

Ein Risiko ist ein Ergebnis mit unsicherem Eintritt. Ist dies Ereignis negativ, dann kann es unser Projekt gefährden. Aus diesem Grund wird im Rahmen der Phase 2 Projektdefinition auch immer eine Risikoanalyse durchgeführt. Denn wird ein Risiko frühzeitig erkannt, so kann es der Planung proaktiv berücksichtigt werden.

Weitere Probleme, die zum Beispiel bei einer Risikoanalyse erkannt werden könnten:

• Ressourcenprobleme: Durch ein zweites Programmierprojekt im Betrieb werden im Projektzeitraum wahrscheinlich nicht ausreichend Programmierer zur Verfügung stehen. Aus der Risikoanalyse ergibt sich, dass u. U. der Zeitrahmen für das Projekt verändert werden müsste, damit zeitgleich zwei Projekte laufen können.
• Finanzprobleme: Notwendige Software für das Projekt der Erstellung der Lagersoftware wird sich nach Recherchen in diesem Jahr wahrscheinlich verteuern. Dadurch wird das Projektbudget nicht ausreichen und müsste, wenn das Projekt erfolgreich beendet werden sollt, erhöht werden.

Grundsätzlich können Risiken für ein Unternehmen technischer (z. B. Maschine könnte kaputt gehen), personeller (z. B. Mitarbeiter könnte erkranken), vertraglicher (z. B. Arbeitsvertrag wird nicht eingehalten) oder politischer (z. B. neues Gesetz wird erlassen) Art sein.

Ist ein Risiko erkannt, so ist es oftmals schwierig, die Eintrittswahrscheinlichkeit vorherzusagen. Hier hilft, wenn es möglich ist, einen Rückgriff auf eigene Erfahrungen oder Rückfragen bei Experten (z. B. Branchenvertreter) durchführen zu können.

Wie viel Risiko ein Unternehmen mit dem Projekt eingehen will, hängt auch von der eigenen Risikobereitschaft ab.

4. Wirtschaftlichkeit ermitteln

Bei jedem Projekt sollten der Aufwand und der Ertrag in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.

Um zu wissen, was das Projekt kostet, ist eine so genannte Projektkalkulation notwendig. Sie ist nicht einfach, da ein Projekt ein Einmalvorhaben ist und es keine sicheren Zahlen für die Kalkulation gibt. Gleiches gilt für den zu erwartenden Nutzen aus dem Projekt. Auch hier ist man auf Schätzungen angewiesen, die immer auch realistisch sein sollten. Der Nutzen muss auch nicht immer monetär sein, sondern könnte auch qualitativ sein (z. B. besseres Arbeitsklima nach Abschluss des Projektes).

Dennoch ist eine Projektkalkulation u.a. notwendig,

• um der Geschäftsführung eine Zahl als Entscheidungshilfe anzubieten,
• weil die Kosten auch entscheiden, ob das Projekt fremdvergeben wird oder nicht und
• um auch nach Lösungsalternativen (evtl. ein anderes Projekt) zu suchen, wenn das Projekt zu teuer wird.

Im Zusammenhang mit der Projektkalkulation wird auch oft die mögliche Projektrentabilität ermittelt:

Sie ist eine relative Vergleichszahl. Sie ermöglicht es, den Erfolg des geplanten Projektes einfacher mit vorhergehenden Projekten zu vergleichen.

5. Einrichten einer Projektorganisation

Zum Ende der Phase der Projektdefinition muss die zukünftige Projektorganisation erarbeitet werden. Dabei steht folgende Leitfrage im Mittelpunkt der Betrachtung: Wie soll das Projekt in die Struktur des Unternehmens eingegliedert werden und mit welchen personellen Ressourcen?

Da Projekte in der Regel komplex sind, werden für die Zeit der Projektdurchführung normalerweise zeitlich begrenzte neue Organisationsstrukturen gebildet. Mit der Projektorganisation soll immer das Ziel verfolgt werden, eindeutige Verantwortungsbereiche und Kompetenzen für das Projekt zu schaffen. Denn nur, wenn allen Personen die Verantwortungsbereiche und damit auch Befugnisse bekannt sind, werden sie sich im Projektdurchlauf richtig verhalten.

In der Literatur des Projektmanagements werden grundsätzlich drei Formen der Projektorganisation genannt:

• Stab-Linien-Projektorganisation
• reine Projektorganisation (auch autonome Projektorganisation genannt)
• Matrix-Projektorganisation

Stab-Linien-Projektorganisation

In dieser Form der Projektorganisation gibt es statt des Projektleiters nur einen Projektkoordinator. Der Projektkoordinator ist durch eine so genannte Stablinie zwischen der Unternehmensleitung und den Abteilungsleitungen angeordnet. Die Stabsstelle zeigt an, dass der Projektkoordinator im Projekt keine fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis auf seine Projektmitarbeiter hat, sondern nur eine beratende Funktion innerhalb des Projekts. Er koordiniert im Sinne des Auftraggebers die unterschiedlichen Projektarbeiten in den Abteilungen (hier zum Beispiel Einkauf, Produktion und Verkauf). Die Weisungsbefugnisse im Projekt haben die einzelnen Leiter der Fachabteilungen in der normalen Linie. Wenn die Abteilungsleiter das Projekt nur halbherzig verfolgen und die eigenen Mitarbeiter nur unzureichend freistellen, so hat die Projektkoordination darauf keinen direkten Einfluss.

Vorteile der Stab-Linien-Projektorganisation

• Es muss keine umfangreiche Neuorganisation im Unternehmen vorgenommen werden. Die bisherigen Verantwortlichkeiten bleiben erhalten. Einzig eine Stabsstelle muss neu geschaffen werden.
• Mitarbeiter können bei Projektleerzeiten (es gibt nichts zu tun) weiterhin unkompliziert in den Fachabteilungen arbeiten.

Nachteile der Stab-Linien-Projektorganisation

• Hoher Koordinationsaufwand zwischen der Projektkoordination, dem Auftraggeber (hier Geschäftsführer) und den Fachabteilungen.
• Projektkoordinator kann ohne die Autorität der Geschäftsleitung schwer bei den Abteilungsleitern etwas durchsetzen, wenn diese nicht kooperativ sind.
• Möglicherweise geringe Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt.

Reine Projektorganisation (auch autonome Projektorganisation genannt)

Bei einer reinen Projektorganisation ist der Projektleiter fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter der Projektmitarbeiter. Damit wird die Projektorganisation stark von der normalen Stammorganisation abgegrenzt bzw. herausgelöst. Das heißt auch, dass die Projektmitarbeiter damit komplett aus ihren bisherigen Stammabteilungen abgezogen werden.

Vorteile der reinen Projektorganisation

• Es gibt eindeutige Zuständigkeiten und damit einfache Kommunikationswege.
• Dadurch ist das Konfliktpotenzial verringert, da der Projektleiter nicht mit den Fachabteilungen um die Arbeitskraft der Projektmitarbeiter regelmäßig kämpfen muss.
• Eine hohe Identifikation mit dem Projekt ist möglich.

Nachteile der reinen Projektorganisation

• Stockt es im Projekt, so können Leerlaufzeiten (der Mitarbeiter hat nichts zu tun) im Projekt entstehen. Routinearbeiten aus den Fachabteilungen können nicht schnell vergeben werden.
• Die Projektmitarbeiter sind für eine kurze Zeit aus den Fachabteilungen herausgenommen und verlieren dadurch den Kontakt zu ihrer ursprünglichen Arbeit.
• Schwächung der Fachabteilungen durch den Verlust von Mitarbeitern.

Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation ist jeder einzelne Projektmitarbeiter sowohl der Leitung der Fachabteilung als auch der Projektleitung fachlich unterstellt. Disziplinarisch bleiben die Mitarbeiter in der Regel bei der Fachleitung. Projektleitung und Fachleitung müssen sich abstimmen, wenn sie auf die Mitarbeiter zugreifen wollen. Problematisch wird es dann, wenn der Mitarbeiter plötzlich und ganz dringend für beide Leitungen einen Arbeitsauftrag erledigen muss.

Vorteile der Matrix-Projektorganisation

• Ein flexibler Mitarbeitereinsatz ist möglich, da die Mitarbeiter sowohl in der Projekt- als auch in der Stammorganisation tätig sind.
• Nach Abschluss des Projektes ist eine Reintegration der Projektmitarbeiter einfach.
• Hoher Wissensaustausch zwischen der Projektorganisation und der Stammorganisation möglich.
• Insbesondere bei kleinen und kurzen Projekten praktisch.

Nachteile der Matrix-Projektorganisation

• Konfliktpotenzial zwischen der Projektleitung und den Abteilungsleitungen bezüglich des Zugriffs auf die Mitarbeiter, die sowohl Projekt- als auch Abteilungsmitarbeiter sind.
• Dadurch könnte es zu einer Überlastung der Mitarbeiter kommen.
• Hoher Abstimmungsbedarf zwischen der Projektleitung und den Abteilungsleitungen.

6. Regeln für die Teambildung erarbeiten

Steht die Projektorganisation, steht auch fest, welche Mitarbeiter für das Projekt arbeiten sollen. Dies können sowohl vorhandene Mitarbeiter sein als auch extra für das Projekt geplante Neueinstellungen.

Sind im weiteren Projektverlauf Projektteams vorgesehen, so sollten schon in der Phase der Projektdefinition Regeln für die Teamzusammenstellung erarbeitet werden. Denn mit der richtigen Auswahl und Zusammenstellung der Teammitglieder werden auch die Weichen für ein gutes Projektgelingen gestellt.

7. Projektantrag schreiben

Das Schreiben des Projektantrags (auch project proposal genannt)) stellt den Abschluss der Phase 2 Projektdefinition dar. Grundlage des Projektantrags sind die zusammengetragenen Informationen aus der Projektskizze. Der Umfang und Detaillierungsgrad eines Projektantrags ist vom Projekt selbst und auch von den Wünschen des potenziellen Auftraggebers abhängig. Dies gilt auch für die inhaltliche Ausgestaltung des Projektantrags. Anlagen können einen Projektantrag grundsätzlich ergänzen.

Ein Projektantrag könnte wie folgt aussehen:

Ist der Projektantrag durch den Projektauftraggeber und dem verantwortlichen Projektleiter unterschrieben, so ist die Vorprojektphase abgeschlossen und die Phase 3 Projektplanung beginnt. Aus dem Projektantrag wird der Projektauftrag (gelegentlich auch als Projektleitdokument oder Project Charter bezeichnet). Das Projekt ist autorisiert und damit auch das Budget freigegeben.

Viel Erfolg beim Üben.