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BWL-Trainer: Hinweise zu den Aufgaben zum Nachlesen

10.4 Projektmanagement: Phase 2 – Projektdefinition - Multiple Choice

Die Aufgaben

Mit Hilfe eines Multiple-Choice-Tests können Fragen rund um das Thema Projektmanagement Phase 2 – Projektdefinition mit folgenden Schwerpunkten geübt werden:

  1. Konkretisierung des Projektziels
  2. Meilensteine
  3. Projektumfeld und Chancen- und Risikoanalyse
  4. Wirtschaftlichkeitsprüfung
  5. Projektorganisation
  6. Projektteams
  7. Projektantrag

Bitte beachten Sie: Die einzelnen Aufgaben werden zur Laufzeit generiert. Dabei gibt es zu jeder Frage mehrere sprachlich und inhaltlich unterschiedliche Varianten. Das heißt, dass sich die Tests beim wiederholten Üben unterscheiden. Es ändert sich die Reihenfolge der Fragen, die Reihenfolge der Distraktoren in der jeweiligen Frage und es gibt unterschiedliche Formulierungen der Fragen und der Distraktoren. Es hat also keinen Sinn, sich zu merken, dass bei Frage 1 die Antwort 2 richtig ist usw., sondern man muss jedes Mal die Fragestellung neu erfassen und beantworten.

Zu den einzelnen Antworten erhalten Sie bei der Kontrolle weiterführende Erläuterungen.

Die Projektdefinition

Zunächst sei daran erinnert, dass ein Projekt nach der DIN 69901 aus insgesamt fünf Phasen besteht:

  1. Projektinitiierung*
  2. Projektdefinition*
  3. Projektplanung
  4. Projektsteuerung (Projektdurchführung)
  5. Projektabschluss

*Die Projektmanagementphasen 1 (Projektinitiierung) und 2 (Projektdefinition) werden auch als Vorprojektphase bezeichnet.

Terminologischer Hinweis

Die Projektmanagementphasen 1 (Projektinitiierung) und 2 (Projektdefinition) werden in einigen Lehrwerken der beruflichen Schulen und des Projektmanagements als so genannte Vorprojektphase (z. B. Litke, H. D.: Projekt­management, 2. Auflage, 2000, Planegg, S. 19) zusammengefasst. Diese Terminologie ergibt durchaus Sinn, da mit dem Ende der Vorprojektphase und der Abgabe des Projektauftrags und der Genehmigung das eigentliche Projekt beginnt.

Darüber hinaus gibt es auch einzelne Lehrwerke, die wiederum die Vorprojektphase ausschließlich entweder als Projektinitiierungsphase (z. B.: Gratzke, J.,u. a.: Memo Büromanagement 3, Braunschweig, 2016, S. 309) oder Projektdefinitionsphase (z. B. Gessler, M., u. a.: Projektmanagement macht Schule (PMS), 4. Auflage, Nürnberg, 2011, S. 3) bezeichnen. Leider ist die Terminologie hier nicht einheitlich.

Zur Projektmanagementphase Projektdefinition gehören in der Regel folgende Arbeitsschritte:

  1. Projektziel konkretisieren (Beachtung des Magischen Dreiecks des Projektmanagements)
  2. Erste Meilensteine setzen
  3. Projektumfeld klären und Chancen- und Risikoanalyse durchführen
  4. Wirtschaftlichkeit ermitteln
  5. Einrichten einer Projektorganisation
  6. Regeln für die Teambildung erarbeiten
  7. Projektantrag schreiben

Diese werden im Folgenden detailliert betrachtet. Dabei sind die genannten Arbeitsschritte nicht zwingend in dieser Reihenfolge zu bearbeiten, sondern es kann auch zwischen den Arbeitsschritten vor und zurück gewechselt werden, wenn dies notwendig erscheint. Manche Schritte können auch parallel ausgeführt werden.

In der Projektdefinitionsphase wird das Projekt auf Basis der Idee, die in der Phase 1 (Projektinitiierung) entwickelt wurde, weiter konkretisiert. Arbeitsgrundlage (working document) ist die Projektskizze (siehe Thema 10.4 Projektinitiierung), in der alle in dieser Phase neu gewonnen Erkenntnisse und Ergebnisse in kurzer Form notiert werden.

Abschließendes Ziel der Phase 2 ist es, auf Basis der Projektskizze einen Projektantrag zu entwerfen, der das Projekt möglichst genau in allen seinen Facetten und Risiken sowie die genauen Projektziele beschreibt. Mit dem erarbeiteten Projektantrag hat die Geschäftsführung alle wesentlichen Informationen und kann auf dieser Grundlage entscheiden, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Zur Überzeugung der Geschäftsführung ist es daher wichtig, dass insbesondere der Nutzen unter Berücksichtigung der Risiken und der verwendeten Ressourcen (z. B. Kapital, Personal) im Projektauftrag beschrieben wird.

Wenn die Geschäftsführung das Projekt annimmt, so wird aus der Unterlage Projektantrag ein Projektauftrag, der dann die Phase 3 einleitet und damit die so genannten Vorprojektphasen 1 und 2 abschließt.

1. Projektziel konkretisieren

Ganz allgemein formuliert besteht das Ziel eines Projektes darin, von einem Zustand A zu einem vorab definierten Zustand B zu gelangen. Dabei haben die formulierten Ziele für die Beteiligten folgende Funktionen:

Orientierungsfunktion

Der Projektleiter, das Projektcontrolling sowie die Teams können sich bei allen Maßnahmen rund um das Projekt an den Zielen orientieren. Das gibt allen Beteiligten Handlungssicherheit.

Kontrollfunktion

Mittels der Ziele kann überprüft werden, ob das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde oder nicht.

Projektzielkomponenten (Magisches Dreieck des Projektmanagements)

In der Literatur zum Projektmanagement (z. B. Schelle, H. Projekte zum Erfolg führen, 2. Auflage, 1999, S. 17 ff.) ist es üblich, bei einem Projektziel möglichst auch die so genannten drei Projektzielkomponenten zu berücksichtigen.

Abbildung: Magisches Dreieck des Projektmanagements

SachzielWie soll das Ergebnis aussehen?PROJEKTZIELKostenziel (Budget)Was darf das Projekt kosten?TerminzielBis wann soll alles erreicht sein?

Diese drei Zielkomponenten sollte das Projektmanagement stets über den gesamten Projektverlauf im Blick behalten. Denn ist ein Ziel gefährdet, so wirkt sich dies in der Regel auch auf die anderen Ziele aus. Aufgrund der unterschiedlichen und sich oftmals im Konflikt gegenüberstehenden Projektziele wird das Projektzieldreieck auch als Magisches Dreieck des Projektmanagements bezeichnet.

Folgende Beispiele sollen dies verdeutlichen:

Beispiel 1: Konflikt Kostenziel und Sachziel

Die Möbelfabrik Wurm möchte ein neues DV-gestütztes Lagersystem durch die eigenen IT-Abteilung programmieren lassen. Bisher war hierfür ein Budget von 60.000 € vorgesehen (Kostenziel). Der Inhaber möchte das Budget jedoch auf 50.000 € absenken und verändert damit den bisherigen Rahmen für das Budget. Damit könnte die Erstellung eines hochwertigen Programms gefährdet sein (Sachziel).

Beispiel 2: Konflikt Terminziel und Kostenziel

Herr Alfred Wurm, Inhaber der Möbelfabrik Wurm, möchte, dass die Programmierung der Software des DV-gestützten Lagersystems in zwei Monaten anstelle der geplanten neun Monate fertiggestellt wird (Terminziel). Damit dieses Ziel erreicht wird, müssen von außen neue Programmierer befristet eingestellt werden, womit die Kosten für das Projekt deutlich steigen (Kostenziel).

Ergebnis- und Prozessziele

Innerhalb der Projektzielformulierung wird zwischen Ergebnis- und Prozesszielen unterschieden. Bei Ergebniszielen steht das Produkt am Ende des Projektzyklus im Mittelpunkt. Bei Prozesszielen der Projektprozess als solcher das Ziel.

Muss- und Kannziele

Darüber hinaus werden die Projektziele in so genannte Muss- und Kannziele unterteilt.

Mussziele sind als Ergebnis erwartet und notwendig. Bei Kannzielen können im Erreichungsgrad Abstriche gemacht werden. Im Zweifel könnte ein Kannziel auch nicht erfüllt und dennoch das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden.

SMART-Ziele

Bei der Formulierung guter und eindeutiger Projektziele sollte die SMART-Regel beachtet werden.

Quelle: Gessler, M., Uhlig-Schoenian, J.: Projektmanagement macht Schule (PMS), 4. Auflage, Nürnberg, 2010.

Beispiel für eine schlechte Zielformulierung

Die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Kundenbeschwerden ist erheblich zu reduzieren.

Beispiel für eine gute Zielformulierung

Die Kundenbeschwerde muss innerhalb von maximal drei Tagen bearbeitet und beantwortet werden. Das Projekt läuft vom 01. März bis zum 05. August 2022.

Das zweite Ziel ist eindeutiger formuliert und damit sicherlich akzeptierter unter allen Projektbeteiligten. Darüber hinaus ist es messbar (rote Hervorhebung) und terminiert (grüne Hervorhebung).

Abschließend sei gesagt, dass die Projektziele lösungsneutral formuliert werden. Ein Projekt ist ein Einmalvorhaben, was so bisher noch nicht durchgeführt wurde. Daher sollte der Lösungsweg nicht bei der Zielsetzung vorweggenommen werden.

2. Erste Meilensteine (milestones) setzen

Im Anschluss an die Zielplanung ist es wichtig, dass erste Meilensteine innerhalb des Projektzyklus gesetzt werden, damit im Projektantrag schon eine gewisse Struktur des Projektes sichtbar wird. Meilensteine sind so genannte zentrale Wegmarken zum Ziel und nach der DIN 69900 ist ein Meilenstein ein Ereignis besonderer Bedeutung. Später dienen sie als Kontrollpunkte für den Leistungsfortschritt des Projekts. In der Planungsphase und damit im weiteren Verlauf des Projekts werden u.U. noch weitere Meilensteine gesetzt oder die bereits gesetzten zeitlich variiert.

Beispiel: Herausgabe einer Schülerzeitung

Bis zum Ende August 2021 soll eine Schülerzeitung gedruckt werden. Bis zum 12. Juli sollen alle Artikel, die in der Schülerzeitung erscheinen sollen, von den Autoren an die Redaktion übergeben werden. Der 12. Juli steht für ein Meilenstein. Er ist eine wichtige Wegmarke zum Ziel.

Weitere Meilensteine, die oft in der Projektmanagementphase Projektdefinition gesetzt werden, sind: Abschluss der Gruppenbildung der Projektteams, Fertigstellung des Projektstrukturplans und Fertigstellung des Projektablaufplans.

3. Projektumfeld klären und Risikoanalyse durchführen

Jedes Projekt ist in seine Umwelt eingebettet und damit werden mit der Durchführung eines Projektes viele Interessen (z. B. Mitarbeiter, Kunden usw.) berührt.

Soziales Umfeld - Stakeholder einbetten

Alle projektinteressierten Personen oder Organisationen (z. B. Baubehörde) im Projektumfeld werden als Stakeholder bezeichnet (siehe auch: Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 2. Auflage, 1999, S. 80). Stakeholder sind damit Anspruchsgruppen und -personen, die unmittelbaren Einfluss auf den Projektfortschritt haben könnten (siehe auch: Tiemeyer, E.: Projektmanagement in Lernsituationen, 2. Auflage, 2013, S. 88). Daher ist es besonders wichtig, alle Stakeholder frühzeitig zu identifizieren, um sie rechtzeitig in das Projekt mit einzubinden (z. B. durch eine Umfrage, bei der man die Ansichten der Stakeholder im eigenen Projekt berücksichtigen möchte).

Beispiel: Straßenbau

Die Gemeinde Schotterbeck möchte eine Straße ganz in der Nähe eines Umweltschutzgebietes bauen. Ein Stakeholder wäre hier die lokale Umweltorganisation Green Schotterbeck. Die Gemeinde sollte so schnell wie möglich die Umweltorganisation in das Planungsverfahren mit einbeziehen (Befragung durchführen usw.), um rechtzeitig auch deren Wünsche zu erfahren und ggfs. zu berücksichtigen.

Stakeholder und ihre möglichen zentralen Ansprüche an das Projekt im Unternehmen

StakeholderAnsprüche
GeschäftsführungErfolg
ProjektgruppeErfolg/​Ansehen
MitarbeiterArbeitsplatz
BetriebsratMitbestimmung
KundenNutzen
Anteilseigner/​ShareholderWertsteigerung
BankenSicherheit/​Ertrag
Öffentlichkeitgesellschaftlicher Nutzen

Übrigens, sind die Stakeholder erkannt, so sollten sie über den gesamten Projektzyklus auch im Blick behalten werden. In diesem Zusammenhang wird auch von Stakeholdermanagement gesprochen.

Risikoanalyse

Ein Risiko ist ein Ergebnis mit unsicherem Eintritt. Ist dies Ereignis negativ, dann kann es unser Projekt gefährden. Aus diesem Grund wird im Rahmen der Phase 2 Projektdefinition auch immer eine Risikoanalyse durchgeführt. Denn wird ein Risiko frühzeitig erkannt, so kann es der Planung proaktiv berücksichtigt werden.

Beispiel: Schwangerschaft einer Mitarbeiterin

Die Möbelfabrik möchte durch die eigene EDV-Abteilung eine neue Software programmieren lassen. In der EDV-Abteilung arbeiten derzeit drei Programmierer. Eine Programmiererin wird nach Auskunft der Personalabteilung wahrscheinlich für ca. fünf Monate in die Elternzeit gehen. Das Erkennen dieses Risikos ist wichtig für das Gelingen des Projektes. Unter Umständen müsste vorab (proaktiv) ein Einstellungsverfahren für einen neuen Mitarbeiter als befristete Vertretung eingeleitet werden oder die Zeit für das Projekt das Terminziel nochmals verändert werden (Anpassung des Projektziels).

Weitere Probleme, die zum Beispiel bei einer Risikoanalyse erkannt werden könnten:

Grundsätzlich können Risiken für ein Unternehmen technischer (z. B. Maschine könnte kaputt gehen), personeller (z. B. Mitarbeiter könnte erkranken), vertraglicher (z. B. Arbeitsvertrag wird nicht eingehalten) oder politischer (z. B. neues Gesetz wird erlassen) Art sein.

Ist ein Risiko erkannt, so ist es oftmals schwierig, die Eintrittswahrscheinlichkeit vorherzusagen. Hier hilft, wenn es möglich ist, einen Rückgriff auf eigene Erfahrungen oder Rückfragen bei Experten (z. B. Branchenvertreter) durchführen zu können.

Wie viel Risiko ein Unternehmen mit dem Projekt eingehen will, hängt auch von der eigenen Risikobereitschaft ab.

Methodischer Hinweis: Für die Ermittlung des Projektrisikos gibt es im Projektmanagement eine Vielzahl von Methoden (z. B. die Kraftfeldanalyse, die den Charme hat, dass sie sowohl Risiken als auch Chancen ermittelt und visualisiert, siehe auch: https://www.projektmagazin.de/methoden/kraftfeldanalyse). Für viele IHK-Ausbildungs­berufe wird in der Regel nicht ein bestimmtes Instrument zum Erkennen von Risiken und Chancen in den Prüfungs­katalogen verlangt. Dennoch: Wichtig ist insbesondere für viele mündliche Projekt- oder Reportprüfungen, dass die Auszubildenden sich mit einem Werkzeug einmal tiefer gehend auseinandersetzen.). Wir verzichten an dieser Stelle auf eine weitere Darstellung der Instrumente der Risikoanalyse.

4. Wirtschaftlichkeit ermitteln

Bei jedem Projekt sollten der Aufwand und der Ertrag in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.

Um zu wissen, was das Projekt kostet, ist eine so genannte Projektkalkulation notwendig. Sie ist nicht einfach, da ein Projekt ein Einmalvorhaben ist und es keine sicheren Zahlen für die Kalkulation gibt. Gleiches gilt für den zu erwartenden Nutzen aus dem Projekt. Auch hier ist man auf Schätzungen angewiesen, die immer auch realistisch sein sollten. Der Nutzen muss auch nicht immer monetär sein, sondern könnte auch qualitativ sein (z. B. besseres Arbeitsklima nach Abschluss des Projektes).

Dennoch ist eine Projektkalkulation u. a. notwendig,

Beispiel: Sportstudio (günstige Lösungsalternative)

Die Möbelfabrik Wurm möchte ein eigenes Sportstudio für die Mitarbeiter einrichten. Ziel ist es, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt und die Fluktuation im Betrieb sinkt. Eine alte Lagerhalle für die Nutzung als Sportstudio steht zur Verfügung. Nach der Durchkalkulation des Projektes wird errechnet, dass der Unterhalt des Sportstudios pro Mitarbeiter im Jahr 500 € kosten wird. Die Geschäftsführung entscheidet, dass das Projekt abgebrochen wird und ein Kooperationsvertrag mit einem Sportstudio in der Umgebung des Unternehmens abgeschlossen wird. Die Kosten pro Mitarbeiter belaufen sich im Jahr bei dieser Variante auf 100 €.

Im Zusammenhang mit der Projektkalkulation wird auch oft die mögliche Projektrentabilität ermittelt:

Projektrentabilität =erwarteter Projektgewinn · 100erwartete Projektkosten

Sie ist eine relative Vergleichszahl. Sie ermöglicht es, den Erfolg des geplanten Projektes einfacher mit vorhergehenden Projekten zu vergleichen.

5. Einrichten einer Projektorganisation

Zum Ende der Phase der Projektdefinition muss die zukünftige Projektorganisation erarbeitet werden. Dabei steht folgende Leitfrage im Mittelpunkt der Betrachtung: Wie soll das Projekt in die Struktur des Unternehmens eingegliedert werden und mit welchen personellen Ressourcen?

Da Projekte in der Regel komplex sind, werden für die Zeit der Projektdurchführung normalerweise zeitlich begrenzte neue Organisationsstrukturen gebildet. Mit der Projektorganisation soll immer das Ziel verfolgt werden, eindeutige Verantwortungsbereiche und Kompetenzen für das Projekt zu schaffen. Denn nur, wenn allen Personen die Verantwortungsbereiche und damit auch Befugnisse bekannt sind, werden sie sich im Projektdurchlauf richtig verhalten.

In der Literatur des Projektmanagements werden grundsätzlich drei Formen der Projektorganisation genannt:

Stab-Linien-Projektorganisation

Stab-Linien-Projektorganisation

In dieser Form der Projektorganisation gibt es statt des Projektleiters nur einen Projektkoordinator. Der Projektkoordinator ist durch eine so genannte Stablinie zwischen der Unternehmensleitung und den Abteilungsleitungen angeordnet. Die Stabsstelle zeigt an, dass der Projektkoordinator im Projekt keine fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis auf seine Projektmitarbeiter hat, sondern nur eine beratende Funktion innerhalb des Projekts. Er koordiniert im Sinne des Auftraggebers die unterschiedlichen Projektarbeiten in den Abteilungen (hier zum Beispiel Einkauf, Produktion und Verkauf). Die Weisungsbefugnisse im Projekt haben die einzelnen Leiter der Fachabteilungen in der normalen Linie. Wenn die Abteilungsleiter das Projekt nur halbherzig verfolgen und die eigenen Mitarbeiter nur unzureichend freistellen, so hat die Projektkoordination darauf keinen direkten Einfluss.

Vorteile der Stab-Linien-Projektorganisation

Nachteile der Stab-Linien-Projektorganisation

Reine Projektorganisation (auch autonome Projektorganisation genannt)

Reine Projektorganisation

Bei einer reinen Projektorganisation ist der Projektleiter fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter der Projektmitarbeiter. Damit wird die Projektorganisation stark von der normalen Stammorganisation abgegrenzt bzw. herausgelöst. Das heißt auch, dass die Projektmitarbeiter damit komplett aus ihren bisherigen Stammabteilungen abgezogen werden.

Vorteile der reinen Projektorganisation

Nachteile der reinen Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation ist jeder einzelne Projektmitarbeiter sowohl der Leitung der Fachabteilung als auch der Projektleitung fachlich unterstellt. Disziplinarisch bleiben die Mitarbeiter in der Regel bei der Fachleitung. Projektleitung und Fachleitung müssen sich abstimmen, wenn sie auf die Mitarbeiter zugreifen wollen. Problematisch wird es dann, wenn der Mitarbeiter plötzlich und ganz dringend für beide Leitungen einen Arbeitsauftrag erledigen muss.

Vorteile der Matrix-Projektorganisation

Nachteile der Matrix-Projektorganisation

6. Regeln für die Teambildung erarbeiten

Steht die Projektorganisation, steht auch fest, welche Mitarbeiter für das Projekt arbeiten sollen. Dies können sowohl vorhandene Mitarbeiter sein als auch extra für das Projekt geplante Neueinstellungen.

Sind im weiteren Projektverlauf Projektteams vorgesehen, so sollten schon in der Phase der Projektdefinition Regeln für die Teamzusammenstellung erarbeitet werden. Denn mit der richtigen Auswahl und Zusammenstellung der Teammitglieder werden auch die Weichen für ein gutes Projektgelingen gestellt.

7. Projektantrag schreiben

Das Schreiben des Projektantrags (auch project proposal genannt)) stellt den Abschluss der Phase 2 Projektdefinition dar. Grundlage des Projektantrags sind die zusammengetragenen Informationen aus der Projektskizze. Der Umfang und Detaillierungsgrad eines Projektantrags ist vom Projekt selbst und auch von den Wünschen des potenziellen Auftraggebers abhängig. Dies gilt auch für die inhaltliche Ausgestaltung des Projektantrags. Anlagen können einen Projektantrag grundsätzlich ergänzen.

Ein Projektantrag könnte wie folgt aussehen:

Projektantrag
1ProjekttitelTitel
2Einreicher/AnsprechpartnerVorname, Nachname, Funktion, Kontaktdaten
3Beteiligte am ProjektProjektleiter, Controller, Teammitglieder, evtl. sonstige Experten
4Umschreibung des Projektziels
  • Darstellung der Ausgangssituation
  • Begründung des Bedarfs für das Projekt
  • Beschreibung des Problems, dass durch das Projekt gelöst werden soll
5Wirtschaftlichkeit des Projektes/​Verwertbarkeit der Ergebnisse des Projektserwartbarer Nutzen
  • Projektwirtschaftlichkeit
  • Umsatzsteigerung
  • Zeit- und Kostenvorteile etc.
6Risiken des ProjektsBeschreibung möglicher Probleme, Hindernisse und Risiken
7MeilensteineBeschreibung der wesentlichen Schritte (grob umrissen), Darstellung der grundlegenden Struktur
8Laufzeit/​Terminierungmöglicher Start- und Endtermin des Projekts
9Benötigte RessourcenAbschätzung der Kosten: Sachmittel, Reisen, Personal, externe Beratung, Veranstaltungen etc.
10UnterschriftenProjektauftraggeber:
Verantwortlicher Projektleiter:
Projektantrag erstellt in Anlehnung an Hug, H.: Büromanagement, Rinteln, 2015, S. 315.

Ist der Projektantrag durch den Projektauftraggeber und dem verantwortlichen Projektleiter unterschrieben, so ist die Vorprojektphase abgeschlossen und die Phase 3 Projektplanung beginnt. Aus dem Projektantrag wird der Projektauftrag (gelegentlich auch als Projektleitdokument oder Project Charter bezeichnet). Das Projekt ist autorisiert und damit auch das Budget freigegeben.

Viel Erfolg beim Üben.